O varejo é um setor caracterizado por grande flexibilidade em relação aos modelos de negócio. Considerando a estrutura física, podemos ter lojas presenciais ou vendas online. Quanto à propriedade das lojas, é possível ter lojas próprias ou alugadas. Parte dos serviços associados ao varejo, como logística, podem ser próprias ou terceirizadas.
Essas diferentes configurações afetam a estrutura de despesas fixas e variáveis, fazendo com que a empresa fique mais ou menos alavancada do ponto de vista operacional.
Nesse artigo abordaremos esse aspecto, a Alavancagem Operacional, descrevendo e exemplificando como ela pode ser analisada em cada contexto de negócio, para que a empresa obtenha uma exposição a riscos adequada ao cenário, aproveitando também as oportunidades geradas pela alavancagem.
O que é Alavancagem Operacional?
O conceito de Alavancagem Operacional, como o próprio nome diz, está relacionado à possibilidade de alavancar o resultado, aproveitando melhor a estrutura existente de despesas e custos fixos.
Para compreender melhor isso, precisaremos resgatar o tema Margem de Contribuição, abordados em dois artigos anteriores: Margem de contribuição…Quem é? Onde vive? Para que serve? e Margem de contribuição e o equilíbrio do negócio.
MCU = Preço unitário – impostos – custos – comissões – fretes – outros gastos variáveis
A margem de contribuição unitária (MCU), obtida pela diferença entre o preço de venda e os gastos variáveis (custos de aquisição, impostos, comissões, fretes etc. de acordo com a fórmula acima) é, em princípio independente do volume de vendas. Então, se há um aumento no volume de vendas, essa margem de contribuição unitária se mantém, mas a margem de contribuição total (produto da margem de contribuição unitária pela quantidade) aumenta.
MCT = MCU x Quantidade vendida
Nesse caso, se as despesas fixas se mantêm, o resultado também aumentará.
Para ilustrar a situação, considere um restaurante que vende refeições com um ticket médio de R$ 100. Os custos médios por refeição são de R$ 40,00, os impostos de R$ 8,00 e as comissões dos garçons R$ 10. Esses seriam os itens variáveis, que resultam em uma margem de contribuição unitária de R$ 42,00, conforme demonstrado a seguir.
MCU = 100 – 40 – 8 – 10 = 42
Suponha que esse restaurante tenha gastos fixos mensais no valor de R$ 100.000, incluindo salários fixos, aluguel, contas de consumo, entre outros. Considere agora que esse restaurante tem atualmente uma ocupação de 60%, e com isso tenha aproximadamente 2700 refeições por mês.
Nesse caso, a margem de contribuição total será:
MCT = 42 x 2.700 = 113.400
E o resultado do restaurante será obtido pela dedução dos gastos fixos a partir da margem de contribuição total, ou seja:
Resultado operacional = MCT – Gastos fixos = 113.400 – 100.000 = 13.400
Quando observamos a alavancagem?
Quando ocorre uma variação no volume. Suponha, por exemplo, um cenário 1, em que a ocupação do restaurante diminua para 54%, ou seja, uma redução de 10%. Nesse caso, a quantidade de refeições é reduzida em 10% também, caindo para 2430. Os resultados são os seguintes:
MCT = 42 x 2430 = 102.600
Resultado operacional = 102.600 – 100.000 = 2.600
Ou seja, o resultado caiu de 13.400 para 2.600, uma redução de aproximadamente 85%!
Da mesma forma, se considerarmos um cenário 2, mais otimista, com uma ocupação aumentando em 10% e levando o estabelecimento a um volume de 2970 refeições no mês, o resultado também se altera em 85%, só que para mais, em relação aos 13.400 originais.Observe os cálculos:
MCT = 42 x 2970 = 124.740
Resultado operacional = 124.740 – 100.000 = 24.740
Eis o efeito da alavancagem operacional. A existência de gastos fixos promove uma maior sensibilidade do resultado diante da variação do volume. Quanto maior essa sensibilidade, maior a alavancagem operacional.
Portanto, uma empresa alavancada operacionalmente é aquela que tem gastos fixos, e em função de oscilações do volume de vendas, seu resultado pode aumentar ou diminuir em uma proporção muito maior do que a variação do volume.
Como medir a Alavancagem Operacional?
A medição da alavancagem operacional se dá pelo chamado Grau de Alavancagem Operacional (GAO). Esse indicador vai dizer qual é a variação do resultado para cada variação das vendas, ou seja:
No exemplo anterior, note que quando ocorreu uma variação de 10% no volume de vendas, o resultado oscilou 85%, seja para cima ou para baixo. Portanto, o GAO será de 8,5, indicando que para cada variação das vendas, o resultado oscilará 8,5 vezes mais.
Essa medição foi feita a partir de simulações do resultado. No entanto, esse mesmo resultado poderia ser obtido simplesmente dividindo o a Margem de contribuição total pelo Resultado operacional no cenário base, ou seja, no ponto de partida.
Considerando, por exemplo, o cenário inicial dado, em que o volume era de 2.700 refeições, uma margem de contribuição total de 113.400 e um resultado operacional de 13.400, o GAO seria: 
Com isso, a partir do cenário base, podemos estimar o impacto das variações no volume de vendas sobre o resultado. A tabela a seguir tem alguns exemplos de variação do resultado para cada variação do volume:
| Variação do volume | Variação do resultado |
| 20% | x 8,5 = 170% |
| 15% | x 8,5 = 128% |
| 10% | x 8,5 = 85% |
| -10% | x 8,5 = -85% |
| -15% | x 8,5 = -128% |
| -20% | x 8,5 = -170% |
Note que em um cenário de queda do volume de 15%, a empresa ficaria no prejuízo, pois se o resultado cair mais de 100%, a empresa passa do resultado positivo para o negativo. Isso significa que com uma variação próxima de 15% já comprometeria o resultado da empresa.
Assim, a alavancagem operacional auxilia na rápida identificação do intervalo de variação das vendas que mantém a empresa dentro de um intervalo de resultados mínimos necessários para a sobrevivência da empresa.
Alavancagem Operacional: risco ou oportunidade?
Uma empresa com maior grau de alavancagem operacional tenderá a apresentar maior oscilação nos resultados diante da variação do volume. Portanto, tem maior exposição a riscos. Ao mesmo tempo, uma maior alavancagem operacional permite que a empresa aproveite melhor o crescimento do volume de vendas para impulsionar os resultados.
Daí pode surgir a dúvida: a alavancagem operacional é um risco ou uma oportunidade?
Na verdade, a alavancagem representa ambos, a maior exposição a riscos e maiores oportunidades. Porém, para cada empresa em cada situação pode ser adequado um grau maior ou menor de alavancagem. Empresas com demanda mais sujeita a oscilações não devem ter grau elevado de alavancagem, pois as oscilações de demanda podem comprometer o resultado. Já empresas com demanda menos sujeita a oscilações, podem ter maior grau de alavancagem.
Por exemplo, em um varejo de bens de consumo não duráveis, como um supermercado, um atacarejo ou uma rede de farmácias, a oscilação do volume em função das oscilações da economia e sazonalidades é menor. Nessas empresas, o grau de alavancagem poderá ser maior. Já varejistas de bens de consumo duráveis e semiduráveis, como eletroeletrônicos e vestuário, tendem a ter a demanda mais sensível às oscilações da economia. Nesses casos, é recomendável manter um menor grau de alavancagem, com a finalidade de proteger o resultado dessas oscilações.
Como controlar a Alavancagem Operacional?
Diante desses argumentos, o leitor pode se perguntar: mas como eu posso alterar a alavancagem operacional, reduzindo a exposição aos riscos?
A resposta para isso está na estrutura dos gastos. Para reduzir a alavancagem, a empresa terá que reduzir os gastos fixos, substituindo-os por gastos variáveis.
No caso do restaurante, isso poderia ser feito, por exemplo, alterando o processo de produção dos pratos, terceirizando a produção das sobremesas. Adquirindo sobremesas prontas, certamente o restaurante terá maior gasto variável, mas poderá reduzir os gastos fixos decorrentes dos salários da equipe de cozinha.
Suponha que a partir de medidas como essa, substituindo gastos fixos por variáveis, os gastos fixos mensais sejam reduzidos para R$ 59.500. Em contrapartida, os custos variáveis unitários subam para R$ 55,00.
Com isso, a nova margem de contribuição unitária será:
MCU = 100 – 55 – 8 – 10 = 27
Em um cenário de 2700 refeições por mês, os resultados seriam apurados da seguinte forma:
MCT = 27 x 2700 = 72.900
Resultado operacional = 72.900 – 59.500 = 13.400
Note que o resultado operacional no cenário base permaneceu o mesmo. No entanto, o grau de alavancagem diminuiu para 5,44, conforme demonstrado a seguir.
Com isso, a empresa ficou menos exposta aos riscos, já que a oscilação do resultado será menor para cada oscilação das vendas.
A busca de redução do grau de alavancagem geralmente envolve iniciativas como a terceirização da produção, de serviços acessórios (como logística), locação de ativos e equipamentos conforme o uso, remuneração de profissionais por hora de trabalho, entre outras.
Embora o objetivo seja minimizar os riscos, é importante ter cuidado para não terceirizar etapas fundamentais para a empresa, sob o risco de comprometer a qualidade oferecida aos clientes.
O quadro a seguir sumariza as características associadas ao alto e baixo grau de alavancagem, demonstrando o significado, setores em que a estratégia é recomendada e a respectiva estrutura de gastos fixos e variáveis.
| Significado | Recomendado para | Estrutura de gastos | |
| Alto grau de alavancagem | Resultado altamente sensível à demanda | Setores pouco sensíveis às oscilações da economia | Elevados gastos fixos e baixos gastos variáveis, com alta margem de contribuição unitária |
| Baixo grau de alavancagem | Resultado pouco sensível à demanda | Setores muito sensíveis às oscilações da economia | Baixos gastos fixos e altos gastos variáveis, com baixa margem de contribuição unitária |
A adequada gestão da estrutura de gastos, aliada ao planejamento financeiro, são aspectos fundamentais para o sucesso do negócio. É importante que os gestores e colaboradores conheçam esses conceitos e contribuam para aprimorar o processo, visando o melhor resultado da empresa.
Para isso, uma formação adequada é fundamental.
Texto escrito por Marcos Piellusch.
Marcos Piellusch é Diretor Vogal do IBEVAR e professor da FIA.
Fonte: Redação IBEVAR