A cultura organizacional, essencialmente, é a filosofia que define a missão, as prioridades e o modo de fazer as coisas da companhia.
A cultura organizacional é a ordem social tácita de uma organização, ou seja, o “jeitão” de uma empresa.
Certamente, ela molda atitudes e comportamentos de maneiras abrangentes e duradouras. As normas culturais definem o que é encorajado, desencorajado, aceito ou rejeitado dentro de um grupo.
O Iceberg da Cultura Organizacional
Para um melhor entendimento sobre Cultura Organizacional, Edgar Shein, notório professor do MIT e uma referência sobre o tema, demonstra como a estrutura de um iceberg sendo composta basicamente, de três níveis:
Crédito imagem – divulgação
Na ponta do iceberg estão os Artefatos são o primeiro e mais visível da organização. Esses são todos os elementos que representam a cultura da companhia:
- a forma como as instalações da empresa está organizada (seu escritório, seus pontos de venda e seus espaços físicos, por exemplo);
- seus rituais formais e informais (o modo como seus colaboradores se vestem, o formato de suas reuniões, etc);
- o modo como expressa sua missão;
- e assim por diante.
No meio estão Normas e Valores, fatores amplamente abordados para conquistar um ambiente de trabalho melhor. É possível destacar:
- as atitudes como o dinamismo,
- a proatividade e a colaboração;
- valores enraizados nos colaboradores;
- valores difundidos para a conquista de uma imagem positiva.
Sendo assim, os valores definem as regras escritas e não escritas que fazem com que os membros de uma companhia saibam o que é esperado deles e o que não é tolerado.
Na parte mais profunda do iceberg (conhecida como a subcultura organizacional) estão as Crenças e Pressupostos, as questões mais profundas relacionadas à cultura organizacional de uma empresa.
Em geral, as crenças estão tão enraizadas que atuam de forma inconsciente.
Estilos de Cultura Organizacional
Nesse cenário, compreender a cultura de uma empresa requer determinar onde ela se encaixa em duas dimensões: Interação entre pessoas e Resposta à mudança.
A saber, pesquisadores da Spencer Stuart estudaram e refinaram de forma interdependente, oito estilos em ambos os níveis, são eles:
- Acolhimento (Ambientes de trabalho colaborativos e acolhedores – líderes enfatizam o trabalho em equipe);
- Propósito (foco na sustentabilidade e nas comunidades globais – líderes enfatizam ideais compartilhados);
- Aprendizagem (ambientes de trabalho criativos e de mente aberta – líderes enfatizam a inovação, o conhecimento);
- Prazer (ambientes de trabalho são lugares alegres – líderes enfatizam a espontaneidade);
- Resultado (ambientes de trabalho baseados no mérito – líderes enfatizam o cumprimento das metas;
- Autoridade (ambientes de trabalho são locais competitivos – líderes enfatizam a confiança e o domínio);
- Segurança (ambientes de trabalho são lugares onde as pessoas pensam nas coisas com cuidado – líderes enfatizam planejar com antecedência);
- Ordem (ambientes de trabalho são lugares metódicos – líderes enfatizam procedimentos compartilhados).
Por que a Cultura é importante?
Só para ilustrar, como dizia Peter Druker, “A cultura come a estratégia no café da manhã”.
Dessa maneira, quando a empresa é gerida por líderes sem ter consciência das características culturais, corre-se um grande risco de não implementar as estratégias e mudanças planejadas.
Enfim, é como se estivessem à deriva, com os olhos vendados não enxergando como a empresa funciona de fato.
Nesse hiato, pode ser que a empresa tenha sorte e a cultura impulsione o alcance dos desafios e metas, mas o que se observa é que na maioria das vezes as culturas são refratarias às mudanças.
Da mesma forma, se uma empresa define uma estratégia que “bate de frente” com o estilo de cultura predominante, a tendência é que a execução do que foi planejado não aconteça da forma esperada por conta de barreiras relacionadas às crenças, valores, estrutura e forma de agir dos colaboradores.
Portanto, não existe cultura boa ou ruim, mas a Cultura certa para se ter coerência entre o discurso e prática e criar um ambiente propício ao alcance das estratégias e objetivos. Caso a cultura necessária não seja possível de implementar, deve-se rever as estratégias.
Se acaso a opção seja manter a estratégia definida, será necessário ajustar a cultura, consequente é necessário ajustar o Iceberg de Edgar Shein e principalmente os líderes deverão ajustar determinados comportamentos e caso não seja possível, deve-se repensar os líderes.
Texto escrito por professor Guilherme Carvalho
Guilherme Carvalho é Administrador de empresas, Especialista em Marketing (ESPM-RJ), com MBA em Gestão Empresarial (FGV/RJ), entre outras formações.
Fonte: Redação IBEVAR